Dobry przykład idzie z góry
Członkowie zarządu mają sprzecznewizje i trudność w porozumieniu się ze sobą. Poszczególne działy zamiast współpracować, rywalizują ze sobą i nawzajem się oskarżają o niepowodzenia. Dział handlowy pracuje w stresie i nie może przez to podpisać kontraktu z dużym klientem.
Te wszystkie sytuacje są bardzo dobrzeznane Beacie Woźniak-Sobieralskiej, trenerce umiejętności psychologicznych w biznesie i specjalistce w podnoszeniu jakości i efektywności pracy. Idealnie dopasowane do firm metodologie pracy wdraża już od ponad 20 lat. W naszej krótkiej, ale bardzo konkretnej rozmowie wyjaśnia, na czym polega sedno jej zawodu.
Wyjaśnijmy na początku – czym się Pani zajmuje? Tak w dwóch słowach.
Zajmuję się transformacją na poziomie indywidualnym, zespołowym oraz na poziomie organizacji. Pracuję zarówno z jednostkami, czyli poszczególnymi pracownikami, jak i z zarządem.
Czym jest transformacja?
Transformacja polega na pełnym wykorzystaniu zasobów bądź potencjału tak, aby osiągać maksymalne zyski. Wymaga to bardzo często zmiany mentalności i postawy. Poszerzam perspektywę i rzeczywistość tak, by można było ujrzeć nowe okazje, rozwiązania i możliwości.
Długo trwa takie odnajdywanie potencjału?
To zależy od otwartości. Może trwać 5 minut albo i 2 lata. Przykładowo, jeśli osoba ma gotowość do zmiany siebie, to ma też otwarty umysł, chłonie wszystko i taki proces dzieje się bardzo szybko. Nie jest to takie oczywiste, bo ludzie z reguły mają taką gotowość jak zmusi ich do tego życie, czyli jak nastąpi takie przeciążenie systemu, że organizm sam podpowiada, że nie pociągniemy tak dalej, jeśli nie zmienimy myślenia. Zatem jak nie ma się takiej gotowości na zmianę to proces ten trwa znacznie dłużej. Poświęcam wówczas swój czas najpierw na pracę z tym oporem, wątpliwościami i budowaniu zaufania.
Czyli można powiedzieć, że w wielu przypadkach jest Pani specjalistką od trudnych, kryzysowych przypadków?
Najczęściej trafiają do mnie osoby bądź firmy, które dotknęły ściany. Czują, że muszą przejść zmianę i transformację, żeby zacząć ponownie wygrywać, bo skończyły im się pomysły i możliwości. Tacy klienci są mile widziani, nazywam ich świadomymi klientami, bo są pewni co do konieczności tej zmiany. Wiedzą, że muszą wykonać jakiś ruch, by utrzymać się na rynku i pozostać atrakcyjnymi i konkurencyjnymi. Ale czy to sytuacje kryzysowe? Tak bym tego nie nazwała, bo nie zawsze zjawiam się w kryzysowych sytuacjach. Świadome jednostki i firmy na bardzo wczesnym etapie wyłapują sygnał konieczności transformacji. Nieświadome natomiast czekają, aż wszystko się sypnie i dopiero wtedy reagują.
Taka świadoma firma to duża wartość i dojrzałe, odpowiedzialne zachowanie. Ale zgaduję, że takie przykłady to mniejszość?
To zdecydowana mniejszość. Najchętniej wchodzę we współpracę właśnie z dojrzałymi i świadomymi klientami, bo praca jest wtedy przyjemna i szybko widać jej efekty. Razem odnosimy sukces.
Szybko można się zorientować, że w relacjach wewnątrz firmy są spore tarcia?
Odpowiem, podając konkretny przykład. Najczęściej firma zgłasza się do mnie, bo chce, żebym przeszkoliła pracowników z dolnych szczebli, zwłaszcza brygadzistów i kierowników operacyjnych. Klienci proszą o szkolenia, dzięki którym Ci pracownicy będą bardziej zaangażowani i lojalni oraz łatwiej będzie im porozumiewać się między sobą. Jednak w wielu przypadkach nie podejmuję się przeprowadzenia takiego szkolenia, kiedy nie jestem przekonana co do jego sensowności. Uważam, że dobry przykład idzie z góry. Jeśli przełożony ma z brygadzistą dobre relacje, ufa mu i dobrze nim zarządza, to instynktownie ten model przekłada się na niższe szczeble, na sposób zarządzania brygadzisty. Wzorcowy model na samej górze, czyli w zarządzie, zawsze promieniuje na wszystkich pracowników. Natomiast jeśli nie ma dobrego przykładu, to wówczas pracownicy nie mają się na czym oprzeć, nie mają dobrych wzorców. Nie radzą sobie z różnymi sytuacjami i nie mają wsparcia w tym, jak efektywnie zarządzać. Jeśli ja tych pracowników nauczę dobrej postawy w zarządzaniu to otworzą im się oczy i uświadomią sobie, jak źle do tej pory byli zarządzani. Dlatego na samym początku zawsze sprawdzam, czy firma ma prawidłowy model i potrzebuje mojego dodatkowego wsparcia dla pracowników na dole, czy może problem jest inny i leży u samej góry. W tym drugim przypadku otwarcie mówię, że mogę zacząć współpracę, ale zacznę od pracy z zarządem. Proponuję wtedy stworzenie nowego, wzorcowego modelu zarządzania w oparciu o charakter firmy i specyfikę rynku. Po takiej twórczej pracy z zarządem okazuje się, że dobre praktyki same się układają między pracownikami na wszystkich szczeblach, idą samoistnie jak kostki domina.
Często napotyka Pani opór zarządu, jeśli w grę wchodzi wypracowanie takiego nowego modelu?
Często. Ludzie na wysokich stanowiskach myślą, że skoro tyle już osiągnęli to są super i nie muszą już się rozwijać czy czegokolwiek uczyć. Wystarczy, że chcą inwestować w pracowników. To błędne założenie, bo im wyżej się jest w hierarchii firmy, tym większa odpowiedzialność i duża potrzeba ciągłej nauki i reagowania na zmienność współczesnego świata. Poza tym im jesteśmy wyżej w hierarchii tym jesteśmy bardziej samotni. Potrzebujemy wtedy stymulacji i wsparcia z zewnątrz.
Jaka jest najczęściej spotykana przez Panią dobra praktyka w firmach, z którymi Pani współpracuje?
Dobre relacje międzyludzkie. Mieści się w nich sporo czynników, takich jak budowanie zaufania, spotykanie się i rozmawianie ze sobą. W przypadku wystąpienia w firmie pewnych problemów czy większych wyzwań, nie ma lepszego narzędzia niż spotkanie, szczera rozmowa, zdefiniowanie problemu i wspólne poszukiwanie rozwiązania. Dodatkowym plusem będą prywatne relacje, dzięki którym jest miła atmosfera w miejscu pracy. Firmy, które takie relacje zbudowały i dostrzegają je jako atut, zawsze będą wygrywające. Drugim algorytmem dobrych praktyk biznesowych jest przekierunkowanie uwagi z szukania winnych na szukanie rozwiązań i możliwości. Wszystko zaczyna się w naszej głowie a objawia w rzeczywistości.
